Wer morgens mit dem Gefühl, ich gehe gerne zur Arbeit, aufs Rad oder ins Auto steigt, strahlt diese Haltung auch auf sein Umfeld aus. Manche Mühsal des Alltags wird lockerer bewältigt, Konflikte eher gelöst, schwierige Aufgaben gelassener bewältigt – und auch die Extrameile, die gerade im Krankenhaus kurzfristig schon mal nötig ist, wird (meist) mit Einsicht in Kauf genommen.

Leider entspricht dieses Grundgefühl nicht der Haltung der vielen Menschen, die in ihrem Job wenig zufrieden sind und eine eher geringe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber haben (Gallup Studie). Beispiel Pflege: 40% der Pflegekräfte sind bereit, ihren Arbeitsplatz zu wechseln, die Hälfte davon würde den Pflegeberuf ggf. sogar ganz verlassen (2015).* Nun kann man auf Politik und Kostenträger schimpfen – oder versuchen, es im eigenen Haus besser zu machen. Potential, die Mitarbeiterbindung und damit auch die Leistungsfähigkeit der Organisation zu steigern, ist jedenfalls da.

Mitarbeiterbindung: die Perspektive der Mitarbeiter ist entscheidend!

Mitarbeiterbindung ist ein ziemlich funktionalistisches Wort und wer will, kann noch einige Kennzahlen dazu schreiben. Entscheidend ist jedoch die Perspektive der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters. Im Kern geht es einfach darum, seine Arbeit gerne zu tun. Mit allen individuellen Unterschieden: in Ruhe seinen Job machen, Patienten zufriedenstellen, neue Fähigkeiten entwickeln und ausleben, das Arbeitsumfeld aktiv gestalten, eigene Karriere verfolgen – natürlich auch Geldverdienen und die Familie ernähren. So verstanden kann Mitarbeiterbindung kaum durch ein internes Personal-Marketingprogramm bewirkt werden. Was aber ist dann entscheidend?

Mitarbeiterbindung im Gesundheitswesen: Auf fünf Perspektiven kommt es an.

Alles hängt irgendwie mit allem zusammen.

Bild 1: Mitarbeiterbindung – 5 Perspektiven
Mitarbeiterbindung

Mitarbeiterbindung im Gesundheitswesen

Ein auffälliges Defizit in einer der fünf Dimensionen kann manche Anstrengung in einem anderen Punkt zunichtemachen; umgekehrt gilt das auch. Was jedoch wie wirkt, entscheidet letztlich der Mitarbeiter. Das führt direkt zu Punkt 1:

1) Die Person sehen – Bedürfnisse und Interessen verstehen.

Jeder Mensch hat Bedürfnisse und strebt nach deren Erfüllung. Was wir aber, ohne bösen Willen, schon mal ausblenden, ist, auch Mitarbeiter sind Menschen. Nun ist es nicht Zweck der Arbeit, alle Bedürfnisse zu befriedigen. Einige jedoch schon. So ist es beispielsweise für die alleinerziehende Mutter elementar, genügend Geld zu verdienen, um sich und ihrer kleinen Familie einen gewissen Lebensstandard zu ermöglichen. Der sozial eingestellten, noch nicht so erfahrenen Pflegekraft ist es vielleicht äußerst wichtig, dazu zu gehören. Während der ehrgeizige Oberarzt Wert auf Status legt und Karriere machen möchte. Dazu kommen situationsbezogene Bedürfnisse, familiäre Probleme, Schicksalsschläge aber auch eine anstrengende, nebenberufliche Weiterbildung. Vor allem aber sollen Beruf und Familie nicht im Dauerkonflikt stehen. Zunehmend spielt auch die Sinnfrage eine Rolle: warum und für was lohnt es sich, sich besonders zu engagieren? Welchen Teil meiner Tätigkeit erlebe ich als erfüllend?

Eine Hürde in der Kommunikation von (älterer) Führungskraft und (jüngerer) Mitarbeiterin mag auch der gesellschaftliche Wertewandel sein. Immer weniger lässt sich von der eigenen Lebensgeschichte, den eigenen Bedürfnissen und Interessen, auf die der Mitarbeiter schließen. Das vergisst man leicht.

2) Die Leistung in den Mittelpunkt stellen – Erwartungen, Ziele, Verantwortung, Ermöglichung.

Die Arbeit soll Freude machen. Vor allem aber soll sie etwas bewirken!

Leistung, Ziele und Verantwortung.

Zunächst mal geht es um eine bestimmte Leistung, die ein Arbeitgeber zu Recht erwartet. Je klarer dem Mitarbeiter ist, was von ihm erwartet wird, umso besser. Wichtiger als lange Aufgabenlisten zu besprechen, ist es zu vereinbaren, was erreicht werden soll – für die oder den Patienten, innerhalb einer Arbeitsschicht, im Laufe des nächsten Monats oder Jahres, im Team, in der Zusammenarbeit mit anderen Stellen. Woran wir (schnell) erkennen, ob die Dinge gut oder eher schlecht laufen. Und was passieren soll, wenn es mal nicht so läuft wie beabsichtigt. Die Klammer um all das heißt persönliche Verantwortung.

Klinik Organisation und Prozesse

Alles klar? Nein, alles ziemlich zäh! Häufiger als einem lieb ist, passen die Dinge nicht gut zusammen. Die Ansprüche sind hoch, Organisation und Prozesse sind lausig. Einsatzpläne werden dauernd geändert. Die Schichtübergabe dauert gefühlt ewig, Wesentliches geht dennoch unter. Die einen sind überlastet, andere drehen Däumchen. Es gibt sie, die Helden des Alltags, dabei wären sie gar nicht so unverzichtbar, wenn die Abläufe nur etwas runder liefen oder die Arbeitszeitmodelle harmonisiert funktionieren würden.

Hier geht es um die Verantwortung der Führung. Dafür zu sorgen, dass alle Beteiligten ihre Aufgabe bestmöglich wahrnehmen können – im Normalfall ohne Stress. Appelle an die Mitarbeiter sind der falsche Weg. Arbeit am System ist gefragt**. Erwartungen realistisch setzen, Prozesse störungsresistenter organisieren, praktikable Spielregeln für die Zusammenarbeit aufstellen (keine scheintoten, idealistischen Stellenbeschreibungen), Messgrößen definieren, die unmittelbar zeigen, ob die Prozesse im Lot sind. Routinen vereinbaren, die greifen, wenn es Probleme gibt (da lässt sich manches aus der Notfallmedizin lernen).

3) Faire Führung – von Vergütung über Sinn bis zu Offenheit und Anerkennung.

Es muss nicht alles und für alle gleich sein. Unterschiede und Wettbewerb setzen Energien frei, und sie provozieren bessere Lösungen. Aber fair geregelt muss es sein! Also nachvollziehbar für einen selbst und für die anderen. Die meisten von uns vergleichen sich bewusst oder unbewusst immer wieder mit anderen. Unterschiede akzeptieren wir dann, wenn sie uns fair erscheinen („gerecht“ wäre ein zu hehrer Anspruch). Wirksam führen heißt, den Prozess des eigenen Tuns genauso wichtig zu nehmen, wie das angestrebte Ergebnis. Das erkennbare Bemühen, es richtig zu machen, wird von den Mitarbeitern ähnlich wichtig genommen wie ein gutes Ergebnis.

4) Das Umfeld muss stimmen – Team, Infrastruktur, Unternehmenskultur, Image, …

Das unmittelbare Umfeld ist für das eigene Wohlbefinden am wichtigsten, also Vorgesetze, Team, Arbeitsbedingungen und Arbeitsumgebung. Eine förderliche Unternehmenskultur ebenfalls. Um Wohl-„befinden“ geht es dabei weniger als um Wohl-„tun“. Offenheit, Transparenz und Fehlerkultur zählen dazu, aber auch so etwas wie Verantwortungskultur (im Gegensatz zu Angstkultur). Dass der Laptop funktioniert, IT-Systeme benutzerfreundlich sind oder der IT Support schnell und kompetent hilft, vermeidet Frust und Zeitverlust. Ein entscheidender Punkt ist auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie (siehe auch bmfsfj Leitfaden zur Fachkräftesicherung im Krankenhaus „In 5 Schritten zu mehr Vereinbarkeit„). … Ein gutes Zeichen ist es, wenn auf dem Flur auch der Fremde freundlich gegrüßt wird.

5) Entwicklung fördern – Lern-Umfeld, Weiterbildung, Karriere-Chancen, …

Persönliches Wachstum. Mancher erlebt das (nur) im Sportverein, könnte seine Fähigkeiten aber genauso bei der Arbeit entwickeln – wenn man sie oder ihn nur lässt und fördert. Oder die „verlässlichste Mitarbeiterin“. Befördern will man sie ungern, weil sie dann ein Loch reißt. Tut sie aber dennoch, wenn sie zur Konkurrenz wechselt. Zwei Beispiele, warum die Führung sich besser gezielt um die Entwicklung (und Entlastung) der Mitarbeiter kümmert. Erfahrungsgemäß passiert auf diesem Gebiet meist zu wenig – weil es Zeit kostet! Vor allem die des Mitarbeiters, der ohnehin häufig überlastet ist. Da aber gilt, investierte Zeit ist gesparte Zeit – nur eben nicht sofort.

Bild 2: Checkliste Mitarbeiterbindung (PDF zum runterladen)

Checkliste Mitarbeiterbindung

Mitarbeiterbindung, gemäß dem Motto „ich gehe gerne zur Arbeit“, rechnet sich.

Der Fachkräftemangel, vor allem in der Pflege, ist real. Der naheliegende Schritt: die eigenen Mitarbeiter halten! Es ist sonnenklar, dass sich Arbeitszufriedenheit und höhere Mitarbeiterbindung rechnen. Ob über geringere Fluktuation, effektiveres Arbeiten, niedrigeren Krankenstand, zufriedene Patienten oder Mund-zu-Mund-Propaganda bei der Personalsuche. Jeder Controller kann dazu ein kleines Rechenmodell aufstellen. Nur schnell geht es nicht – und anfangen muss man halt auch. Am besten dort, wo es aktuell am meisten schmerzt und die gefühlte Überlastung am höchsten ist (wir helfen gern). Viel Erfolg!

* „Pflege: Deutsche Krankenhäuser verlieren ihre Zukunft“ Dtsch Arztbl 2020; 117 (4); Christian Karagiannidis u.a.

** „It’s easier to change your processes than your people“, Interview mit Iris Bohnet (Harvard Kennedy School), Harvard Business Review Jul-Aug 2016

Autor: Reinald Wolff