Erlössicherung oder Kosten senken? Das ist keine sonderlich strategische Frage. Am liebsten sowohl als auch. Dumm ist nur, dass beides Ergebnisgrößen sind. Erlöse steigen oder Kosten sinken als Folge von strategischen Entscheidungen, kurzfristig auf die Kostenbremse treten mal außen vorgelassen. Zwischen der richtigen Entscheidung, dem tatsächlichen Tun und spürbar positiven Effekten vergeht jedoch Zeit. Ohne strategische Geduld geht es also nicht.

Unternehmensentwicklung ist langfristig angelegt. Wenn sie mehr sein soll, als eine Serie von Projekten, „die sich rechnen“, kommt man um ein “Zielbild” sowie das Abwägen von Chancen und Risiken nicht herum. Da hilft ein klares Selbstverständnis der Klinik sowie selbst gesetzte praktische Leitlinien. Fünf Thesen:

Ohne Plan keine guten Gelegenheiten.

Erlössicherung ist wichtiger als Kostensparen. Dabei spielt beispielsweise eine Rolle, ob die Fokussierung auf bestimmte Patientengruppen und Indikationen sinnvoll ist, ob strukturell ähnliche Kliniken dazu kommen sollen oder ob Wachstum in angrenzende Medizinbereiche und Gesundheitssektoren forciert werden soll. Wichtig ist eine schlüssige, längerfristige Zielvorstellung für das eigene Haus, durchaus mit einer gewissen Bandbreite unterschiedlicher Optionen für die Entwicklung. Schriftlich, besser noch visuell fixiert, entfaltet so ein Plan lenkende Wirkung. Das ist eine notwendige Voraussetzung für „glückliche Fügungen“, aber auch für bewusst abgelehnte Möglichkeiten.

Im Saldo muss es stimmen – aber nicht alles muss sich rechnen.

Im Klinikalltag wird im internen Wettstreit um Stellen oder Geld gerne argumentiert, dass diese oder jene Abteilung sich ja nicht rechnet. Mag sein oder auch nicht, das hängt von den Umständen und einem genaueren Blick auf die Kalkulationsbasis der Controller ab. Generell verstellt eine verkürzte Sicht auf Kostenstellen jedoch, worauf es ankommt. Der Patient, der eine ganzheitliche Behandlung braucht, vielleicht mit fachübergreifenden Konsilen, der Leistungen aus sehr unterschiedlichen Bereichen erhält, und der geheilt und zufrieden die Klinik verlässt, schert sich nicht um Kostenstellen oder um DRG-bezogene Vergütungssätze der Kassen. Klar, die Rechnung muss am Ende für die Klinik aufgehen und einen Überschuss ausweisen, aber nicht in jedem Teilprozess oder Einzelfall. Günstige Kosten oder höhere Auslastungen helfen, sie sind aber kein Selbstzweck.

Die Mitarbeiter sind das Gesicht der Klinik.

Nicht jede Klinik kann mit einer Galionsfigur glänzen. Häufig ist das Team der König. In jedem Fall geht die exzellente Leistung einer Klinik von den Personen aus – Ärzten, Pflege, Therapeuten, und Verwaltung. Solch ein Klima zu schaffen, indem Qualität zählt und leisten Freude macht, ist eine hohe Kunst. Diese Kunst lebt nicht nur von guter Führung und Kommunikation, sondern genauso von effektiven Arbeitsprozessen, den richtigen Hilfsmitteln, beispielsweise IT-Systemen, und einem Arbeitsumfeld, das den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht wird. Auf Knopfdruck geht das natürlich nicht, mit Wollen und Können dagegen schon.

Regelkonform ist noch lange nicht gut.

Das Einhalten gesetzlicher Regelungen (Compliance) ist notwendig. Wichtig dagegen ist es, den Krankenhausbetrieb, mit all seinen täglichen Schwankungen und Überraschungen, auch gut zu führen und dafür zu sorgen, dass die Besonderheiten der Klinik optimal zur Geltung kommen. Solche Besonderheiten sind beispielsweise zusätzliche Leistungen für Patienten, ausgeprägte Vorteile in der medizinischen Versorgung oder in der pflegerisch-therapeutischen Betreuung. Das ist ein nicht unwesentlicher Vorteil für die nächsten Pflegesatz-Verhandlungen und für die langfristige Erlössicherung der Klinik.

Patientenwohl ist Klinikwohl

Bei allem Fokus auf das Nachhalten regulatorischer Anforderungen und auf kurzfristige Erlössicherung gerät der Blick auf den Patienten schon mal ins Hintertreffen. Ohne zufriedene Patienten jedoch fehlt der Klinik die Daseinsberechtigung. Im Übrigen schafft ein guter Ruf der Klinik mehr Nachfrage bei Zuweisern und Patienten. Er strahlt aber auch auf das Binnenklima der Klinik aus und erhöht die Attraktivität als Arbeitgeber. So entsteht ein sich selbst verstärkender, positiver Regelkreis, der letztlich auch der Wirtschaftlichkeit der Klinik dient. Zufriedene Mitarbeiter sind die engagierteren Ärzte und Pflegekräfte – und sie werden die dankbareren Patienten haben.

Ziel jeder Unternehmensentwicklung kann nur ein stabiler, nachhaltig steigender Wertbeitrag der Klinik für alle ihre „Stakeholder“ sein, der auf lange Sicht auch zu einer Wertsteigerung des Unternehmens führt. Ein Fokus primär auf Kostensenkung oder Erlössteigerung springt zu kurz.

Unternehmensentwicklung dient dem langfristigen Erhalt des Krankenhauses. Es ist daher nicht „nice-to-have“, sondern unternehmerische Pflicht.