Die SWOT Analyse liefert eine Übersicht der organisationssinternen Stärken und Schwächen, so wie der Chancen und Risiken im Unternehmensumfeld. Bei Investitionsentscheidungen, bei der Überprüfung von Leistungsspektren von Krankenhäusern und bei vielen anderen Gelegenheit wird sie teils routinemäßig eingefordert. Und dann passiert – oftmals gar nichts. Dabei haben wir mit der SWOT Normstrategie ein universelles Werkzeug an der Hand, um aus der SWOT Analyse konkrete strategische Maßnahmen abzuleiten.

SWOT Normstrategie

Abbildung 1: Die SWOT Normstrategie baut auf den Ergebnissen der SWOT Analyse auf.

Stärken zuerst!

Ähnlich wie die SWOT Analyse handelt es sich um eine 2×2 Matrix. Im SO Quadranten „Stärken + Chancen“ prüfen wir, welche der Stärken des Unternehmens wir einsetzen können, um Chancen am Markt zu ergreifen. Mit diesem Feld beginne ich mit meinen Kunden gern die Normstrategie, denn Stärken einsetzen um Chancen zu nutzen, das macht jeder Unternehmer gern. Wir sammeln und clustern im Team die verschiedenen Ideen, zunächst ohne die Beiträge zu bewerten oder priorisieren. Die Bewertung hemmt Kreativität und das können wir in dieser Situation nicht gebrauchen. Im Gegenteil: Wir wollen den Ideenraum öffnen und können auf Basis der Vorschläge  von Kollegen gern weitere wilde Ideen entwickeln.

Risiken mit Stärken angehen.

Das gleiche Vorgehen wenden wir auf die übrigen Felder an, wobei ich empfehle, zunächst den SR Quadranten „Stärken und Risiken“ anzugehen: Wo können wir Stärken einsetzen, um Risiken entgegenzuwirken? Erfahrungsgemäß finden sich hier nicht ganz so häufig attraktive Ansätze für eine Zukunftsstrategie. Erst danach arbeiten wir am WO-Quadranten und testen, ob es sich lohnt Schwächen abzubauen, um Chancen zu nutzen. Schwächen abbauen, das fällt meist schwer. Und solang wir mit unseren Stärken gute Geschäfte machen, dann kann es passieren, dass wir die potenziellen Projekte aus diesem Teil der Normstrategie in der späteren Bewertung eher nachgeordnete Bedeutung zumessen. Als letztes prüfen wir, ob wir Schwächen abbauen müssen, um Risiken zu minimieren. Diesem Feld messe ich besondere Bedeutung bei, denn hier können schwerwiegende Geschäftsrisiken, sogenannte Show-Stopper lauern.

Hand aufs Herz: Wer kennt schon alle Gesetze und Verordnungen – im Krankenhausumfeld ja fast unmöglich – und deren Auslegung auf das eigene Geschäftsmodell. Glücklich kann sich schätzen, wer über eine eigene Rechtsabteilung verfügt oder auf die kundige Einschätzung von Verbandsjuristen zählen kann. Denn falls die rechtzeitige Einführung geforderter Normen oder gesetzlicher Mindeststandards (im Krankenhaus z.B. OPS Strukturvoraussetzungen) nicht gelingt, kann dies eine Abwanderung der Kunden (im Krankenhaus Patienten) zu anderen Anbietern zur Folge haben. Im schlimmsten Fall können behördliche Anordnungen zu Geldstrafen oder gar Teilschließungen des Geschäfts führen. Mit der Umsetzung der WT-Projekte kann man zwar selten Lorbeeren ernten, doch ermöglichen diese Projekte erst den mittelfristigen Geschäftserfolg.

Erst nachdem die Matrix komplett bearbeitet wurde, empfehle ich den Ideenraum wieder einzuengen und die Projektansätze hinsichtlich Ihres potentiellen Beitrags zum Geschäftserfolg zu priorisieren und auf der Zeitachse die geplanten Schritte festzuhalten. Bei der Bearbeitung der Normstrategie werden regelmäßig Ideen doppelt gefunden. Das ist im Vorgehen begründet. Besser eine gute Idee zweimal gefunden, als eine gute Idee übersehen.

SWOT Normstrategie 2

Abbildung 2: Schematische Projektübersicht.

Prioritäten setzen. Grün oder rot?

Um den Überblick über das Gesamtprojekt zu behalten, nutze ich in der Praxis gern einen Farbencode:  Grüne Projekte sind Wachstumsprojekte, die ohne Erfüllung einer Vorbedingung angegangen werden können. Um gelbe Projekte zu starten, muss eine Voraussetzung erfüllt sein. Rote Projekte sind keine Wachstumsprojekte, sondern dienen dem Abbau von Schwächen, um die Zukunft des Geschäfts zu sichern. Einen beispielhaften Projektplan für eine Zukunftsstrategie zeigt Abbildung 2. Projekte, welche keiner der hier beschriebenen Kategorien zugeordnet werden können, empfehle ich weiter zu prüfen und eher zurückzustellen.

Wie starten?

Das erste strategische Teilprojekt sollte sorgfältig ausgewählt werden: So groß, dass man mit dem Abschluss einen ersten sichtbaren Erfolg vorweisen kann. Doch nicht zu kompliziert, weil ein Scheitern gerade am Anfang der Umsetzungsphase die Motivation der Beteiligten nachhaltig beeinträchtigen kann. Wenn bereits ein guter Teil des Weges gemacht ist, dann lässt sich sogar ein kleiner Rückschlag leicht verkraften.

Autor: Dr. Jan-Arne Gewert
Dr. Gewert arbeitet als Unternehmensberater und akkreditierter Trainer mit den Schwerpunkten strategische Unternehmensführung und Ausbildung von top-Führungskräften. Als Lehrbeauftragter unterrichtet er Management & Leadership an Fachhochschulen in Deutschland und der Schweiz.