Nicht nur Aufsichtsräte von Krankenhausträgern lieben SWOT-Analysen im Krankenhaus. Das hat seinen guten Grund. Die Methode ist transparent, eingängig und etabliert. Vor allem hilft sie aber, strategischen und operativen Handlungsbedarf aufzudecken. Entstanden in den 60er und 70er Jahren des letzten Jahrhunderts, ist die SWOT-Analyse eng mit dem Namen Albert Humphrey (1927-2006) verbunden, einem amerikanischen Managementberater.

Auch wenn die SWOT-Analyse im Kern Diagnostik bleibt, sie kann als erster Schritt der Intervention und Therapie wirken. Wer SWOT sagt, muss trotzdem weiterdenken und den Willen zu Veränderungen aufbringen. Was lässt sich mit der SWOT-Analyse erreichen? 

Wozu eine SWOT-Analyse im Krankenhaus? Blitzlicht, um aktuelle Situation zu reflektieren.

SWOT steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threats (Bedrohungen/Risiken). Einsetzbar ist diese Methode in der Wettbewerbsanalyse von Kliniken und Krankenhausgesellschaften, zur Entscheidungsvorbereitung oder Priorisierung wichtiger Projektvorhaben, aber auch zur Beurteilung spezifischer Leistungsangebote. Sie kann aber auch mal für eine schnelle Standortbestimmung in einer Abteilung nützlich sein. Der Einfachheit halber beziehe ich mich im Folgenden auf den Begriff der Organisation, der alle genannten Anwendungsfelder umfassen soll.

Beispielhaft hier typische Themen, für die sich der Einstieg über die SWOT-Analyse eignet:

  • Erweitern oder Einschränken der diagnostischen und therapeutischen Angebotspalette?
  • Wo und wie investieren, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern?
  • Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen – Mitarbeiterbindung stärken.
  • Positive Wahrnehmung in der Öffentlichkeit verstärken – Strategien für Presse-und Marketingarbeit?
  • Spezialisieren oder Zentralisieren?

Mit der Stärken-/Schwächen-Analyse beleuchtet SWOT zunächst die Situation innerhalb einer Organisation. Einflüsse, denen eine Organisation von außen ausgesetzt ist und auf die sie selbst wenig Einfluss hat, werden nach Chancen und Risiken differenziert betrachtet. Während die Stärken-/Schwächen-Betrachtung den Leistungsstand der Organisation heute erfasst, geht es bei der Chancen-/Risiken-Analyse um die Zukunft. In beiden Dimensionen steckt je nach Tiefe und Gewichtung auch eine erste Intervention zur Veränderung.

Bild 1: SWOT-Analyse – vier Dimensionen: intern/extern sowie Gegenwart/Zukunft

Die SWOT-Analyse stellt eine Art strukturiertes Brainstorming dar. Struktur entsteht dabei durch gezielte Fragen zu den vier Themenblöcken. Gegebenenfalls ergänzt um eine Punkte-Bewertung der identifizierten Faktoren in einem Radar-Diagramm.

Anleitungen zur Durchführung von SWOT-Analysen finden sich im Internet oder in Handbüchern, beispielsweise in dem praktischen Büchlein „Denkwerkzeuge“ von Florian Rustler (Midas-Verlag). 

Wie eine SWOT-Analyse angehen? Nicht nur die Ausgangsfrage entscheidet über die Qualität der Analyse-Ergebnisse (und was daraus wird).

Die Qualität der SWOT-Analyse im Krankenhaus hängt auch maßgeblich davon ab, wer an der Analyse beteiligt wird – und wie intensiv und offen die Diskussion geführt wird. Entscheidend für die Ergebnisqualität ist zunächst jedoch die Fragestellung, zu deren Beantwortung eine SWOT-Analyse beitragen soll. Hier eine Checkliste zur Vorbereitung einer SWOT-Analyse im Krankenhaus:

7-Punkte Checkliste zur SWOT-Analyse im Krankenhaus:

  1. Problem klären.
    Was ist die Ausgangssituation und welcher Anlass legt eine SWOT-Analyse nahe? Geht es dabei eher um eine Bestandsaufnahme oder ist eine konkrete Sache zu entscheiden?
  2. Ausgangsfrage konkretisieren.
    Welche Frage stellt sich ganz konkret? Worauf soll die Analyse Antworten finden oder zumindest helfen, eine Richtung für weitere Aktivitäten zu bestimmen?
  3. Erwartung an das Ergebnis formulieren.
    Angenommen, das Ergebnis der Analyse liegt vor und es führt zu einem Erkenntnisgewinn. Was soll damit passieren? Über welche Handlungsoptionen soll entschieden werden?
  4. Teilnehmer auswählen – Moderator benennen.
    Welche Erfahrungen und Kompetenzen sind erforderlich, aber auch welche unterschiedlichen Perspektiven oder Interessen, um zu einem möglichst fundierten Ergebnis zu kommen? Welche Personen können diese einbringen (idealerweise weniger als zehn)?
  5. SWOT-Workshop vorbereiten, durchführen und nachbereiten.
    Je nach Fragestellung empfiehlt es sich, einen SWOT Workshop inhaltlich intensiv vorzubereiten und wichtige Fakten vorab zu sammeln. W-Fragen stellen, auch mal „um die Ecke“ denken. Ebenfalls hilfreich ist ein erfahrener Moderator, der im Thema keine eigenen Interessen verfolgt. Und der in der Lage ist, die Ergebnisse prägnant zusammenzufassen.
  6. Konsequenzen und Empfehlungen ableiten.
    Keine SWOT-Analyse ohne Konsequenz! Nichts ändern zu müssen, kann natürlich auch eine Option sein. Meist jedoch stehen kleinere oder größere Initiativen an, die letztlich zu Veränderungen führen sollen. In (fast) jedem Fall empfiehlt es sich, das erzielte Ergebnis inhaltlich und methodisch zu vertiefen. SWOT liefert in der Regel keine Lösungen – es sei denn allen ist ohnehin sonnenklar, was nun geschehen muss.
  7. Entscheiden.
    Wissen, was zu tun ist, ist gut. Es muss aber tatsächlich entschieden werden, sonst verpufft die ganze Energie. Dabei geht es um Mitarbeiter, Zeit, Geld, Wettbewerb und Prioritäten.

Was ist der nächste Schritt? Strategieentwicklung oder Prozess-/Organisationsentwicklung.

Für den Fall, dass der Aufsichts- oder Verwaltungsrat die SWOT-Analyse angeregt hatte, ist er nun am Zug, der Geschäftsleitung den Auftrag zu erteilen, Konsequenzen zu ziehen und aktiv zu werden. Bild 2 zeigt exemplarisch zwei Richtungen, in die das gehen kann: Strategieentwicklung oder Prozess- und Organisationsentwicklung im Krankenhaus, manchmal auch beides kombiniert.

Bild 2: Von der SWOT-Analyse im Krankenhaus zur Aktion

SWOT-Analyse Krankenhaus

(Eine ebenfalls etwas breiter gefasste Darstellung der SWOT-Analyse im Kontext der Strategieentwicklung findet sich bei Wikipedia/SWOT.)

Welche Methoden Sie für den nächsten Schritt einsetzen, ist nicht so entscheidend, solange sie dem verfolgten Zweck dienen. Strategie- und Prozessentwicklung ist ohnehin ein kreativer Akt. Nur geht es mit der richtigen Methodik zielgerichteter und leichter. Hier eine Auswahl von Methoden und Hilfsmitteln, die Sie nutzen können (bitte nicht erschrecken, alle auf einmal rate ich eher nicht):

Beispiele für methodische Ansätze oder Hilfsmittel:

  • Strategieentwicklung

    • Problemanalyse-Techniken / Vernetzungsanalysen
    • Ziele setzen / messen (z.B. Balanced ScoreCard)
    • Systems Thinking / Systemmodelle
    • Kreativitätstechniken (z.B. Brainstorming, MindMaps, Morphologischer Kasten)
    • Strategische Positionierung / Engpass konzentrierte Strategien
    • Business Model Canvas
  • Prozessentwicklung

    • Verbesserungs-KATA / Zielzustand
    • Systems Thinking / Systemmodelle
    • Design Thinking
    • Lean-Management Werkzeuge (z.B. Wertstrom)
    • Engpass-Steuerung (z.B. Conwip)

Die oben skizzierte 7-Punkte-Checkliste lässt sich, etwas abgewandelt, auch gut zur Planung der Lösungsentwicklung (Strategie, Prozesse, Organisation) verwenden.

Tipp zum Schluss

Gestalten Sie jede Strategie-, Organisations- oder Prozessentwicklung als gemeinsame Lernerfahrung der Beteiligten! Mehr als sonst ist hier der Weg das Ziel. Jedes Hochglanz-Konzeptpapier ist am Ende nur so viel wert, wie das, was ihre wichtigsten Mitarbeiter an Überzeugung und Kompetenz vermitteln können – und das auch wollen.

Autor: Reinald Wolff

Ihr Reinald Wolff
Geschäftsführer Conrata GmbH