Unternehmensentwicklung im Krankenhaus – „intern mit extern“ bringt das Plus.
Wo praxiserprobte Berater helfen können.

Krankenhausentwicklung ist der Wille, Impulse für Veränderung und Wachstum zu setzen.  Was braucht es? Eine Vorstellung der Zukunft. Neue Ideen. Initiativen, die Probleme auch als Chancen sehen. Anregungen von außen. Dazu einen Vorgehensprozess, der anpackt und umsetzt. Warum ist das so mühsam?

Situation (Klinikleitung)

Alltagsthemen und Störungen beanspruchen die volle Aufmerksamkeit. Symptome für strukturelle Probleme gehen häufig unter oder werden vertagt.

  • Zeit und Ressourcen sind knapp – Vorrang hat der dringliche Alltag?
  • Strategie zwar klar, konkrete Ziele aber wenig kommuniziert?
  • Gute Ideen vorhanden. Engpass: Umsetzungskompetenz und Konsequenz?

Was die Sache kompliziert macht …

Eigentlich kann ich das selber machen.“ (Krankenhausleitung). Aber ich komme leider nicht dazu, alles gleichzeitig zu tun. In der Folge bleibt Wichtiges einfach liegen.

Frage?

“Wie kann ich es dennoch leisten?” Und wie bleibe ich jederzeit „Frau/Herr der Lage“, ohne permanent der Engpass zu sein?

Ziele und Lösungen

Mitmachen schon. Sich clever Hilfe von außen holen, stärkt die eigene Wirksamkeit und den eigenen Erfolg.

Worauf kommt es an?

  • Rollenverständnis des Beraters (und des Auftraggebers).
  • Persönliche „Chemie“ und Vertrauen.
  • Erfahrung, Kreativität und Methodenkompetenz.
    Die richtige Mischung macht es. Manchmal ist der strategische Impuls gefragt.
    Ein anderes Mal sind es Moderation, Projektmanagement oder inhaltliche Arbeit.

Methodenkompetenz Conrata GmbH

  • Themenkompetenz (Beispiele)
    • Spezialisierung, aber mit ganzheitlichem Leistungsangebot.
    • Klinische Behandlungsketten und Prozessorientierung.
    • Langfristige Wirtschaftlichkeit als Ergebnis von Ausstattung, Personal und Prozessen sowie den Preisen der angebotenen Leistungen.
    • Organische Wachstumsstrategien.
  • Passgenaues Leistungsangebot.
    Beispielsweise bestehend aus einer oder mehrerer der folgenden Komponenten:

    • Dauerhafte Betreuung (jährliche Basisvereinbarung).
      Gute Kenntnis des Unternehmens und Fähigkeit, sich unterstützend um aktuelle Probleme und Chancen zu kümmern.
    • Strategie-Workshops (jährlich).
    • Entwicklung und Betreuung von Projekten (fallweise).
    • Ad-hoc Beratung und Mitarbeit auf Zeit (fallweise).

Fazit für die Klinikleitung

Krankenhausentwicklung bleibt Sache der Klinikleitung. Sie wird initiativ und setzt die Schwerpunkte. Um jedoch den damit verbundenen Anspruch auch mit Leben zu erfüllen und Wirkung zu entfalten, ist verlässliche Kompetenz (und Zeit) von außen ein sinnvoller Hebel.